On mesure ses revenus, son taux de rétention, son Indice de Recommandation Client (IRC). Mais combien d’organisations mesurent sérieusement leur climat de travail et le traitent comme l’indicateur stratégique qu’il est réellement ?
Le climat de travail, au-delà de la question du bonheur au bureau, c’est le reflet de la qualité des relations, de la clarté des rôles, de la confiance envers la direction et la gouvernance et du sentiment de sécurité – physique et psychologique – que vivent les personnes qui composent votre organisation.
Quand ce climat est sain les gens s’engagent, car les conditions sont réunies pour qu’ils désirent contribuer. Quand il se détériore, le signal est rarement immédiat : l’absentéisme en hausse, des délais qui s’allongent, des réunions sans décision ou des départs que personne n’avait anticipé. Le dirigeant qui ne mesure pas son climat, ou qui n’a pas l’appui de la gouvernance pour agir, gère souvent des symptômes sans jamais en traiter la cause.
Cette chaîne causale n’est pas une métaphore. Elle décrit la mécanique réelle de la performance organisationnelle.
Car le climat de travail est difficile à mesurer, difficile à attribuer, difficile à défendre en comité de direction et difficile à appréhender en conseil d’administration. Les indicateurs financiers ont une date, un chiffre, une comparaison. Le climat, lui, demande une lecture plus nuancée: signaux faibles, données qualitatives, compréhension du contexte. Il y a aussi une réserve qui est culturelle : parler de climat, c’est parler de ressentis, de personnalités conflictuelles, parfois de malaises. C'est aussi s'exposer au risque de représailles. Dans les organisations où la performance n’est pas mesurée – elles sont nombreuses –, cette réserve s’exprime souvent par le déni.
Certains dirigeants connaissent exactement la source du problème. Ils peuvent nommer – au moins intérieurement –, par exemple, l’individu dont le comportement mine l’équipe. Et pourtant, ils n’ont pas agi, car cet individu performe, car il est difficile à remplacer, car nommer le problème risque d’être lu comme un aveu d’échec de leur leadership. Reconnaître et signaler cette réalité demande du courage managérial. Ce n’est pas un aveu de faiblesse, c’est au contraire un acte de lucidité, la condition première du changement.
Ce qui complique la démarche, c’est que ces individus sont souvent compétents techniquement, voire brillants, et la perspective de les perdre génère une anxiété compréhensible. Résultat : on ferme les yeux, on relativise, on attend.
L’expérience de terrain révèle un phénomène particulièrement insidieux : l’employé.e toxique retourne parfois la situation contre les personnes les plus intègres de l’organisation. En leur attribuant ses propres défauts, en fragilisant leur crédibilité, cette personne parvient à faire écarter ceux qui la menacent – protégeant ainsi son poste, son influence et son écosystème. Très souvent, les bonnes personnes partent ou sont renvoyées. Les toxiques restent.
Ce mécanisme est documenté par le Workplace Bullying Institute et Dorothy Suskind a décrit la déshumanisante «cérémonie de dégradation» qui caractérise les cas graves : l’agresseur, menacé par la compétence et l’intégrité de sa cible, retourne le récit contre elle jusqu’à ce qu’elle soit perçue comme étant le problème, écartée et dépouillée de sa dignité et de sa bonne réputation. Le ressort psychologique sous-jacent porte lui aussi un nom: le DARVO (Deny, Attack, Reverse Victim and Offender), concept développé par la psychologue Jennifer Freyd (Université de l’Oregon) et de plus en plus étudié dans les organisations sous le nom de « DARVO institutionnel ».
Un gestionnaire qui signale le problème à sa direction et se heurte à l’inaction apprend rapidement deux choses : que le comportement est toléré et que sa propre crédibilité vient d’être minée. Il en résulte une détérioration du climat particulièrement insidieuse, puisqu’elle vient d’en haut. Pendant ce temps, ceux qui font vraiment vivre avec bienveillance l’organisation s’épuisent, se taisent ou partent.
Pourtant, la recherche démontre que cette crainte est mal fondée : selon Housman et Minor (Harvard Business School, 2015), il vaut mieux remplacer un employé toxique par un employé moyen que recruter une autre superstar, les dommages induits faisant largement contrepoids à la productivité apparente. Nommer cette réalité n’est certes pas aisée, mais c’est la condition première pour agir et protéger les personnes.
Un diagnostic objectif ne se contente pas de mesurer la satisfaction générale – il identifie les véritables sources de tension, y compris celles qu’on préférerait ne pas voir.
Restez à l’affût si le sujet vous intéresse! Les dynamiques de personnalités toxiques en milieu de travail, notamment la cérémonie de dégradation et le DARVO institutionnel, feront l’objet d’une publication dédiée.
Les données convergent depuis deux décennies. La recherche Gallup sur l’engagement des employés, les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, les études de l’INSPQ sur les risques psychosociaux – tous pointent dans la même direction : le climat de travail est un déterminant central de la performance organisationnelle.
La Loi sur la santé et la sécurité du travail modernisée en 2021 (au Québec) et entrée pleinement en vigueur depuis décembre 2025, est venue confirmer législativement que la santé psychologique au travail est une responsabilité de l’employeur. Pour les dirigeants, au-delà de l’obligation de documenter, de prévenir et d’agir, c’est l’occasion d’en faire une véritable force organisationnelle.
Un diagnostic de climat, ce n’est pas un sondage de satisfaction. C’est une démarche structurée qui mesure ce qui influence vraiment l’engagement et qui pointe vers des améliorations managériales : clarté des rôles, qualité du leadership, reconnaissance, charge de travail, relations interpersonnelles, sécurité psychologique.
Les approches varient – questionnaires quantitatifs, entretiens qualitatifs ou les deux. L’important, c’est la rigueur de la démarche et la volonté réelle d’agir sur les résultats. Car mesurer sans agir transmet un signal d’inaction aux employés qui est souvent plus dommageable que de ne rien avoir mesuré du tout.
Si votre organisation n’a pas mesuré son climat depuis plus d’un an – ou si elle ne l’a jamais fait – voici quatre questions à vous poser.
Est-ce que je sais vraiment comment les membres de mes équipes vivent leur travail au quotidien?
Pas ce qu’ils disent en réunion, ce qu’elles et ils ressentent réellement: leur confiance envers la direction, leur sentiment d’être reconnus, leur capacité à soulever des préoccupations sans crainte de représailles, leurs besoins en compétences.
Mes gestionnaires ont-ils les compétences pour créer un milieu sain?
Le gestionnaire de proximité constitue le facteur le plus déterminant du climat. Les meilleures politiques ne valent guère si les gestionnaires ne possèdent pas les compétences relationnelles pour les incarner et qu’ils ne comprennent pas bien leur rôle.
Le climat est-il pour moi un enjeu stratégique ou un enjeu RH ?
Un enjeu stratégique se gère sur la base de données, d'objectifs mesurables et d'une reddition de comptes au plus haut niveau. Le climat mérite ce traitement.
Ai-je le courage de voir ce que je préfèrerais ne pas voir?
Un diagnostic révèle parfois ce qu’on sait déjà – sans peut-être avoir osé le nommer. Selon Housman et Minor (HBS, 2015), un seul employé toxique génère en moyenne 12 489 $ – cette valeur remonte à plus de 10 ans – en coûts de roulement, soit plus du double de ce qu’apporte l’embauche d’un employé exceptionnel. La tolérance a donc un prix pour l’organisation et les collègues .
Le climat de travail est l’indicateur qui prédit le mieux ce que devient votre organisation – avant que les chiffres financiers ne le montrent. Les organisations qui le mesurent sérieusement et qui agissent ne font pas que remplir leurs obligations légales. Elles construisent l’avantage compétitif le plus durable qui soit : des gens qui s’engagent, qui contribuent et qui performent, car les conditions y sont propices.
Cela suppose le courage de regarder en face ce qui dégrade ce climat – y compris quand la source du problème est brillante, productive et difficile à remplacer.
Investir dans le climat de travail, ce n’est pas choisir les personnes plutôt que la performance : c’est reconnaître qu’il n’y a pas de performance durable sans elles.
Voir aussi : « Le facteur humain au cœur des organisations qui réussissent » et « L’évaluation du rendement : bien plus qu’un formulaire annuel ». Une publication dédiée aux dynamiques de personnalités toxiques en milieu de travail suivra dans cette série.
Le Facteur Humain accompagne les organisations dans le diagnostic, l’amélioration et le maintien de leur climat de travail. Pour en savoir plus : info@facteurh.ca
Références
Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
Gallup. (2023). State of the global workplace. Gallup.
Housman, M. et Minor, D. (2015). Toxic workers (Working Paper n° 16-057). Harvard Business School. (Lien à valider avant publication.)
Institut national de santé publique du Québec. (2018). Risques psychosociaux du travail : des risques à la santé mesurables et modifiables (M.-M. Mantha-Bélisle, M. Vézina et C. Chénard, auteurs). https://www.inspq.qc.ca/publications/2373
Loi sur la santé et la sécurité du travail, RLRQ c S-2.1.
Freyd, J. J. (1997). Violations of power, adaptive blindness, and betrayal trauma theory. Feminism & Psychology, 7(1), 22-32.
Andoh, E. (2025, novembre-décembre). Jennifer Freyd uses data-driven recommendations to help institutions build moral courage and address harms. Monitor on Psychology, 56(8). https://www.apa.org/monitor/2025/11-12/jennifer-freyd-institutional-betrayal
Harsey, S. et Freyd, J. J. (2020). Deny, attack, and reverse victim and offender (DARVO): What is the influence on perceived perpetrator and victim credibility? Journal of Aggression, Maltreatment & Trauma, 29(8), 897-916. https://doi.org/10.1080/10926771.2020.1774695
Workplace Bullying Institute. (s. d.). Targets, the best among us. Why them? https://workplacebullying.org/targets/
Suskind, Dorothy (2021). The Degradation Ceremony: A Theory of Workplace Bullying - Looking at workplace bullying through a sociological lens, Psychology Today, le 24 mars 2021. https://www.psychologytoday.com/ca/blog/bully-wise/202103/the-degradation-ceremony-a-theory-of-workplace-bullying