On les confond souvent et on les confie parfois aux mêmes experts. Pourtant, le développement organisationnel et la gestion du changement sont deux champs d’activité distincts – complémentaires certes, mais pas interchangeables. Confondre les deux, c’est risquer d’utiliser le mauvais outil au mauvais moment.
La gestion du changement intervient lorsqu’une décision a été prise – ou est sur le point de l’être. Son rôle : agir sur la manière dont les acteurs de l’organisation vivent, comprennent et s’approprient ce changement.
Dans les meilleures pratiques, elle ne se limite pas à annoncer et à expliquer. Elle engage les personnes concernées de façon participative – en faisant appel à leur expérience, en recueillant l’expression de leurs besoins, en les associant aux décisions qui les touchent directement ou à la façon dont le changement sera mis en œuvre. Cette participation n’est pas superflue, c’est l’une des conditions les plus déterminantes du succès.
La gestion du changement couvre tout le cycle, depuis la sensibilisation initiale – pourquoi ce changement, pourquoi maintenant – jusqu’à l’ancrage des nouvelles façons de faire et à l’amélioration continue qui permettra d’optimiser le changement une fois qu’il est implanté. Elle est séquentielle : elle a un point de départ et un horizon. Elle répond à une initiative précise.
Le développement organisationnel, lui, n’est pas un projet. C’est une posture – et un champ d’activité – qui s’intéresse à la capacité de l’organisation à fonctionner, à apprendre et à évoluer dans la durée.
Il agit sur la culture, les structures, les rôles, les relations, la gouvernance, l’alignement des valeurs et des objectifs. Il pose des questions fondamentales : Notre organisation est-elle structurée pour réaliser sa mission ? Nos pratiques de gestion sont-elles cohérentes avec ce que nous voulons être ? Nos employés s’associent-ils aux valeurs fondamentales sur lesquelles repose notre mission? Les conditions sont-elles réunies pour que les gens performent et contribuent pleinement ?
Le développement organisationnel n’est pas déclenché par un événement. Il est continu, transversal et souvent invisible, car il agit sur des dynamiques profondes qui ne se règlent pas par un plan de communication ou une série de formations.
Un projet de changement bien géré, mais déposé dans une organisation dont la culture, la gouvernance ou le leadership ne sont pas alignés, aura du mal à s’ancrer. Les nouvelles façons de faire s’effritent et les vieux réflexes reprennent le dessus. Les gains s’évaporent.
À l’inverse, une organisation qui investit dans son développement organisationnel mais qui ne sait pas gérer les transitions humaines que ses projets entraînent accumule les résistances, perd des talents et fragilise la confiance de ses équipes.
Le développement organisationnel construit le voilier – il agit sur ce que l’organisation devient. La gestion du changement accompagne les gens pendant qu’il se construit – elle prépare les voiles à leur déploiement en agissant sur la manière dont ils vivent la transition. L’un sans l’autre produit des résultats partiels. Ensemble, ils permettent à une organisation de se transformer, sans se rompre, d’un état A à un état B.
Isabelle dirige une fédération sportive régionale depuis six ans. Il y a deux ans, elle a mandaté un comité de revoir le système d’appréciation du rendement – une très belle réalisation dont elle a raison d’être fière : un comité représentatif de chaque unité, des rencontres mensuelles, les décisions prises par consensus. Le projet pilote dans l’une des régions a été concluant et elle prévoit le déploiement provincial pour l’automne.
En août, Isabelle change de poste au sein du réseau et confie le dossier à son successeur, Olivier. Dès sa première semaine, celui-ci reçoit un courriel d’une gestionnaire régionale : « Comment explique-t-on que les mêmes critères d’évaluation s’appliquent à un entraîneur-chef et à une adjointe administrative ? Selon elle, les descriptions de poste n’ont pas été mises à jour avant de bâtir la grille. » Olivier épluche attentivement le dossier et il constate que le consensus était bien réel. Sauf que personne, au sein du comité, ne s’est interrogé sur l’analyse des postes, étape essentielle en amont d’une refonte de système d’évaluation de la performance.
Isabelle s’en étonne lorsque Olivier la met au courant : « Nous avons pourtant suivi le processus à la lettre. Comité, consultation, pilote. Comment est-ce passé entre les mailles ? » Ça n’était pas passé entre les mailles du filet, puisque la révision des fiches de postes et des critères de rendement n’avait simplement jamais été envisagée en préparation du processus. Un consensus d’équipe peut certes valider l’outil, sans pour autant qu’il soit pertinent.
Un outil de mesure de la performance est valide s’il mesure ce qu’il prétend mesurer, peu importe le nombre de personnes qui l’ont approuvé. Mais il n’est pertinent que si ses indicateurs mesurent les critères de rendement qui sont réellement associés au poste. Le nouvel outil de la fédération sportive était donc bien valide, sans pour autant être pertinent.
Ce genre de faille se révèle rarement pendant qu’on est aux commandes, le nez dans le guidon. Elle se révèle souvent au moment d’une transition – un nouveau titulaire, un audit, une question simple posée par quelqu’un qui n’a rien à voir ni à défendre dans le dossier – alors que le projet est très avancé et qu’il est difficile de reculer.
Avant de se lancer dans une initiative de transformation, deux questions de départ méritent une réflexion approfondie :
Si vous implantez un nouveau système, réorganisez une structure ou fusionnez des équipes, il s’agit de gestion du changement. Planifiez-la rigoureusement, impliquez les personnes concernées tôt dans la démarche et accompagnez la transition jusqu’à l’optimisation.
Si la réponse vous paraît incertaine, si la culture n’est pas alignée, si le leadership n’est pas mobilisé, si les pratiques de gestion contredisent les valeurs affichées, c’est que le travail de développement organisationnel n’a pas encore été fait ou qu’il n’est pas à point. Lancer un projet de changement dans ces conditions, c’est construire sur des bases fragiles.
Le développement organisationnel et la gestion du changement doivent dialoguer au sein de votre organisation. Ils répondent à des besoins différents, à des moments différents, et appellent des leviers différents. Les confondre, c’est risquer de traiter un symptôme quand c’est la cause qui demande votre attention. C’est aussi risquer de négliger soit l’accompagnement humain d’une transition que vous avez bien préparée en amont, soit le développement organisationnel d’un changement dont vous avez planifié la gestion avec rigueur.
Les organisations qui distinguent clairement ces deux champs d’action – et qui savent quand mobiliser l’un, l’autre, ou les deux ensemble – se donnent un avantage réel : celui de transformer avec méthode et de durer.
Distinguer gestion du changement et développement organisationnel n’est pas qu’un exercice de précision conceptuelle, c’est ce qui permet à une organisation de traverser le changement sans épuiser les personnes qui le portent – et de bâtir, une transition à la fois, la capacité collective à évoluer sans se rompre. C’est cette double portée, pour les personnes et pour l’organisation, qui distingue une transformation qui dure d’une transformation qui glisse
Voir aussi : « Le facteur humain au cœur des organisations qui réussissent ».
Le Facteur Humain accompagne les organisations dans leur développement et dans la gestion de leurs transitions – de l’analyse jusqu’à l’optimisation. Pour en savoir plus : info@facteurh.ca